Schweizer Hero Group verabschiedet sich von der Premium-Marktstrategie

Während Branchenriesen wie Ricola, Läderach und Victorinox das weisse Kreuz auf rotem Grund offensiv vermarkten, um Premium-Märkte zu erobern, schreibt die Hero Group die Spielregeln neu. Das Unternehmen mit Sitz in Lenzburg widersetzt sich kühn der traditionellen Schweizer Unternehmensstrategie und hat sich bewusst dafür entschieden, als «House of Brands» aufzutreten. Damit verschleiert es in wichtigen internationalen Märkten seine Herkunft. Das ist kein Zufall, sondern ein kalkulierter Schachzug.

Rob Versloot, seit 2012 CEO, steht zu diesem anderen Kurs. «In der Schweiz werden wir als Schweizer Unternehmen wahrgenommen. In anderen Ländern hingegen ... gelten wir als lokales Unternehmen ohne Wurzeln in der Schweiz», sagt Versloot. Mit der Übernahme ausländischer Traditionsmarken wie Organix (Babynahrung) und Corny (Snacks) positioniert sich Hero als einheimischer Anbieter statt als ausländischer Luxusimport. Dieser chamäleonartige Ansatz ermöglicht den Eintritt in die Massenmärkte Europas und der USA und umgeht so die Nischenfalle des «Premium»-Segments, die andere Schweizer Exporteure einschränkt. Für Hero ist das Label «Swiss Made» kein Freipass, sondern eine Fessel, die das Unternehmen bereitwillig abgelegt hat.

Erstaunliche 75 % des Gesamtumsatzes der Hero Group entfallen inzwischen auf nur drei zentrale Kategorien: Baby- und Kleinkindnahrung, gesunde Snacks und natürliche Brotaufstriche. Das bedeutet eine drastische Konzentration des Geschäfts. Das Unternehmen hat sein einst weit gefächertes Sortiment rigoros verkleinert, um sich stärker auf Bereiche auszurichten, in denen die Nachfrage kräftig steigt. Die Zeit, allen alles bieten zu wollen, ist vorbei.

Versloot verweist auf einen tiefgreifenden kulturellen Wandel, der diesen Entscheid vorantreibt: den Aufstieg des Snackens. Da traditionelle Mahlzeitenstrukturen im Westen zerfallen, steigt die Nachfrage nach gesunder Ernährung für unterwegs rasant. Hero stellt sich darauf ein und wendet sich von stagnierenden Kategorien ab, um Wachstum zu verfolgen. «Wir haben ausgezeichnete Wachstumschancen», sagt Versloot mit Blick auf die unstillbare Nachfrage nach gesunden Produkten, die ausserhalb der traditionellen Essenszeiten konsumiert werden. Das ist nicht bloss eine Sortimentsbereinigung, sondern eine umfassende strategische Neuausrichtung, die das Unternehmen auf die Zukunft der Ernährung ausrichtet.

Für Sentimentalität ist in der Bilanz kein Platz. Als Zeichen dafür, dass sich die Gruppe der Optimierung ihrer Vermögenswerte verschrieben hat, schloss Hero kürzlich die Konfitürenproduktion in Lenzburg, der Stadt, in der das Unternehmen 1886 gegründet wurde. Der Hauptsitz bleibt zwar bestehen, doch die Einstellung der Produktion macht eine harte Realität deutlich: Betriebliche Effizienz hat Vorrang vor historischer Nostalgie.

Der Entscheid ist Teil einer umfassenderen, konsequenten Strategie, die Lieferkette zu straffen und Ressourcen dort einzusetzen, wo sie die höchste Rendite erzielen. Durch die optimierte Nutzung ihrer Vermögenswerte setzt Hero Kapital frei, um seine internationalen Ambitionen voranzutreiben. Die Botschaft an Investoren und Konkurrenten ist klar: Hero ist kein Museumsstück, das die Industriegeschichte des Aargaus bewahrt. Das Unternehmen ist ein schlanker, moderner multinationaler Konzern, der bereit ist, schmerzhafte Einschnitte vorzunehmen, um in einem äusserst umkämpften globalen Markt zu überleben und zu wachsen.

Hero kämpft mit mächtigen Konzernen um Marktanteile. Angesichts von Konkurrenten wie Nestlé, Danone, Unilever und Mondelez, die den Markt beherrschen, kann Hero nicht mit purer Grösse gewinnen. Stattdessen setzt Versloot auf eine gezielte Strategie: Das Unternehmen konzentriert sich auf bestimmte geografische Märkte und Segmente, in denen es eine echte «Chance auf den Sieg» hat.

«Wir sind kleiner als unsere führenden Konkurrenten», räumt Versloot ein, sieht diese Beweglichkeit aber als Vorteil. Indem Hero direkte Zusammenstösse mit den Grosskonzernen in gesättigten Märkten vermeidet, nutzt das Unternehmen Nischen und die Loyalität gegenüber lokalen Marken, die den Konzernen oft entgehen. Die Strategie ist präzise: das Schlachtfeld bestimmen, für günstige Erfolgsaussichten sorgen und dann zuschlagen. Der künftige Erfolg des Unternehmens wird nicht von seinem Schweizer Erbe abhängen, sondern davon, ob es die Goliaths der Lebensmittelbranche in den Verkaufsregalen Europas und der USA ausmanövrieren kann.