Il gruppo svizzero Hero abbandona la strategia del mercato premium

Mentre colossi come Ricola, Läderach e Victorinox sfruttano aggressivamente la croce bianca su fondo rosso per conquistare i mercati premium, il gruppo Hero riscrive le regole del gioco. In netta controtendenza rispetto alla strategia tradizionale delle imprese svizzere, l’azienda con sede a Lenzburg ha scelto deliberatamente di operare come «casa di marchi», celando di fatto le proprie origini nei principali mercati internazionali. Non è una scelta casuale, ma una mossa ponderata.

Rob Versloot, CEO dal 2012, non si scusa per questa divergenza. «In Svizzera siamo percepiti come un’azienda svizzera, ma negli altri Paesi... siamo considerati un’azienda locale senza legami con la Svizzera», afferma Versloot. Acquisendo marchi stranieri affermati come Organix (alimenti per l’infanzia) e Corny (snack), Hero si integra come operatore locale anziché come importatore straniero di prodotti di lusso. Questo approccio camaleontico le consente di penetrare nei mercati di massa in Europa e negli Stati Uniti, evitando la trappola della nicchia «premium» che limita altri esportatori svizzeri. Per Hero, l’etichetta «Swiss Made» non è un lasciapassare dorato, ma un vincolo di cui si è liberata volontariamente.

Oggi ben il 75% delle vendite totali del gruppo Hero dipende da tre categorie fondamentali: alimenti per neonati e bambini piccoli, snack salutari e creme spalmabili naturali. Si tratta di una drastica concentrazione delle attività. L’azienda ha ridotto senza esitazioni il portafoglio, un tempo molto ampio, per puntare con decisione sui settori in cui la domanda dei consumatori è in forte crescita. È finita l’epoca in cui si cercava di accontentare tutti.

Versloot individua un profondo cambiamento culturale all’origine di questa decisione: la diffusione degli snack. Con il progressivo venir meno dei tradizionali pasti strutturati in Occidente, cresce rapidamente la domanda di alimenti sani da consumare fuori casa. Hero si prepara a cavalcare quest’onda, abbandonando categorie stagnanti per puntare sulla crescita. «Siamo fortunati ad avere grandi opportunità di crescita», osserva Versloot, riferendosi all’insaziabile appetito del mercato per prodotti sani consumati al di fuori dei tradizionali orari dei pasti. Non si tratta soltanto di una riduzione, ma di una revisione strategica completa, concepita per anticipare il futuro dei consumi alimentari.

La nostalgia non ha posto nel bilancio. A conferma dell’impegno del gruppo a ottimizzare gli attivi, Hero ha recentemente chiuso lo stabilimento di produzione di confetture a Lenzburg, proprio la città in cui l’azienda è stata fondata nel 1886. La sede rimane, ma la chiusura della produzione mette in luce una dura realtà: l’efficienza operativa prevale sulla nostalgia storica.

La decisione rientra in una strategia più ampia e incisiva volta a rendere più efficiente la catena di approvvigionamento e a concentrare le risorse dove generano i rendimenti più elevati. Ottimizzando l’utilizzo degli attivi, Hero libera capitali da destinare alle proprie ambizioni internazionali. Il messaggio per investitori e concorrenti è chiaro: Hero non è un museo che preserva la storia industriale argoviese, ma una multinazionale snella e moderna, pronta a prendere decisioni dolorose per garantire la propria sopravvivenza e crescita in un mercato globale spietato.

Hero è impegnata in una battaglia per conquistare quote di mercato contro colossi aziendali. Di fronte a concorrenti come Nestlé, Danone, Unilever e Mondelez, che dominano il settore, Hero non può vincere facendo leva soltanto sulla propria forza. Versloot punta invece su una strategia di focalizzazione mirata, scegliendo mercati geografici e segmenti specifici in cui l’azienda ha una concreta «possibilità di vincere».

«Siamo più piccoli dei nostri principali concorrenti», ammette Versloot, ma considera questa agilità un vantaggio. Evitando scontri diretti con i giganti nei mercati saturi, Hero sfrutta le nicchie e la fedeltà ai marchi locali, spesso trascurate dai grandi gruppi. La strategia è chirurgica: individuare il campo di battaglia, assicurarsi che le probabilità siano favorevoli e passare all’azione. Guardando al futuro, il successo dell’azienda dipenderà non dalle sue origini svizzere, ma dalla capacità di battere sul tempo i Golia dell’industria alimentare nei punti vendita europei e statunitensi.