SWISS-Mutter Lufthansa baut 4'000 Verwaltungsstellen ab

Die Lufthansa Group baut bis 2030 satte 4'000 Verwaltungsstellen ab. Dieser entscheidende Schritt sorgt in der europäischen Luftfahrtbranche für Aufsehen. Die Muttergesellschaft von SWISS nimmt nicht einfach nur einen Stellenabbau vor, sondern setzt eine grundlegende Umstrukturierung um, die durch Automatisierung und Digitalisierung die Rentabilität steigern soll. Die Gruppe betont, dass der Grossteil des Abbaus Deutschland betreffen werde. Die Folgen eines derart umfassenden Effizienzprogramms werden jedoch unweigerlich bei allen Tochtergesellschaften spürbar sein.

Die Strategie ist klar: Papierkram wird durch Prozessoren ersetzt. Das Unternehmen begründet den drastischen Abbau mit der «Bündelung von Prozessen» und einer umfassenden Automatisierung. Entscheidend ist, dass die operativen Stellen sicher sind: Pilotinnen und Piloten sowie das Kabinenpersonal sind von diesem konkreten Abbau ausgenommen. So sollen die Flugzeuge weiterhin fliegen, während die Verwaltung schrumpft. Für die Beschäftigten in der Verwaltung ist die Botschaft jedoch unmissverständlich. Der Wandel wird von harter Effizienz getrieben und läutet für den Luftfahrtkonzern das Ende traditioneller Unternehmensstrukturen ein.

Hinter dem Stellenabbau steht das unermüdliche Streben nach höheren Margen. Die Lufthansa Group strebt bis 2030 eine beachtliche operative Gewinnmarge von 8 bis 10 Prozent an. Dafür braucht es schlanke Abläufe und eine maximale Leistung. Die Gruppe will einen enormen jährlichen freien Cashflow von mehr als 2,5 Milliarden Euro (2,33 Milliarden Franken) erzielen. Damit will sie sich die finanziellen Mittel sichern, die nötig sind, um ihre Stellung im Wettbewerb am globalen Himmel zu behaupten.

Konzernchef Carsten Spohr hat eine klare Linie gezogen und betont, dass diese Massnahmen unverzichtbar seien, um das Unternehmen «fit für die Zukunft» zu machen. Der Plan sieht zudem eine Kapitalrendite (ROCE) von 15 bis 20 Prozent vor. Diese Kennzahl soll den Investoren signalisieren, dass es der Lufthansa mit der Effizienz ernst ist. Es geht nicht nur darum, Geld zu sparen, sondern die finanzielle DNA des Konzerns neu zu gestalten. Indem die Gruppe die Verwaltung verschlankt, setzt sie alles darauf, zu einem schlankeren und rentableren Unternehmen zu werden, das künftigen wirtschaftlichen Turbulenzen standhalten kann.

Während am Boden Stellen abgebaut werden, lanciert die Gruppe die grösste Flottenerneuerung ihrer Geschichte: Mehr als 230 neue Flugzeuge sollen zur Flotte stossen. Diese massive Kapitalinvestition unterstreicht die Strategie des Unternehmens: Gemeinkosten senken, um die Flotte zu finanzieren. Die Modernisierung beschränkt sich nicht auf Passagierflugzeuge. Die Gruppe diversifiziert ihr Portfolio gezielt. In einer überraschenden Neuausrichtung erweitert Lufthansa Technik ihren Geschäftsbereich um Rüstungsaufträge und erschliesst damit einen lukrativen und wachsenden Markt.

Unterdessen setzt Lufthansa Cargo verstärkt auf Logistik und investiert 600 Millionen Euro in den Ausbau ihres Frachtzentrums in Frankfurt, um von der stark wachsenden Nachfrage im Onlinehandel zu profitieren. Auch Eurowings bereitet sich auf Wachstum vor und plant, neue Boeing-737-Flugzeuge einzusetzen, um ihr Ferienflugangebot auszubauen. Dieser Gegensatz, eine schrumpfende Verwaltung bei gleichzeitigem Ausbau der Flotte und der Verteidigungsaktivitäten, zeichnet das Bild eines Unternehmens, das seine Ressourcen radikal von Personal auf Sachwerte und neue Einnahmequellen verlagert.

Noch bevor der Umstrukturierungsplan für 2030 definitiv beschlossen ist, sieht sich die Geschäftsleitung mit einer unmittelbaren und unberechenbaren Gefahr konfrontiert: einem möglichen Pilotenstreik. Die Urabstimmung der Gewerkschaft Vereinigung Cockpit endet diesen Dienstag, und die Stimmung ist angespannt. Im Zentrum des Streits stehen die betrieblichen Renten, deren Forderungen die Lufthansa als «nicht finanzierbar» kategorisch zurückgewiesen hat.

Diese Auseinandersetzung mit der Belegschaft führt zu einem gefährlichen Widerspruch. Während die Konzernspitze eine hochtechnisierte, automatisierte Zukunft plant, muss sie sich derzeit mit Arbeitskampf nach altem Muster auseinandersetzen, der Flugzeuge am Boden halten und hohe finanzielle Verluste verursachen könnte. Sollten die Pilotinnen und Piloten der Kerngesellschaft und von Lufthansa Cargo für einen Streik stimmen, käme der Betrieb zum Erliegen. Das würde die Effizienzbotschaft, die der Konzern vermitteln will, unmittelbar untergraben. Die Geschäftsleitung kämpft an zwei Fronten: Sie gestaltet die Zukunft neu und versucht gleichzeitig zu verhindern, dass die Gegenwart zum Stillstand kommt.

Für die Schweiz bleibt die entscheidende Frage: Wie stark wird der Abbau in Kloten ausfallen? In der Ankündigung heisst es, der «Grossteil» der Stellenstreichungen betreffe Deutschland. SWISS ist jedoch ausdrücklich in die Strategie einer «engeren Zusammenarbeit» einbezogen, zusammen mit Austrian, Brussels Airlines und ITA Airways. In der Unternehmenssprache dient die «Bündelung von Prozessen» oft als beschönigender Ausdruck für Zentralisierung. Das wirft Fragen zur Eigenständigkeit der Verwaltungsfunktionen der Schweizer Tochtergesellschaft auf.

SWISS ist seit Langem eine Gewinnstütze des Konzerns, bleibt aber nicht von den Vorgaben der Muttergesellschaft verschont. Während die Lufthansa auf eine einheitliche digitale Infrastruktur hinarbeitet, könnten Stellen in Zürich auf ihre Entbehrlichkeit geprüft werden. Nun steht die Geschäftsleitung von SWISS unter Druck, nachzuweisen, dass ihre lokalen Aktivitäten nicht nur profitabel, sondern auch unverzichtbar sind. Während sich der Konzern einem zentralisierten, automatisierten Modell zuwendet, muss die Schweizer Luftfahrtbranche wachsam bleiben, damit Effizienzgewinne nicht zulasten des lokalen Fachwissens und der Entscheidungskompetenz gehen.