La messa a terra di Swissair, 25 anni dopo: il collasso che traumatizzò la Svizzera

Alle 16:17 del 2 ottobre 2001, una frase diffusa dagli altoparlanti mise fine alla compagnia aerea nazionale svizzera. Diverse migliaia di passeggeri avevano atteso per ore all’aeroporto di Zurigo, mentre sui tabelloni continuava a comparire la dicitura «in ritardo» accanto a ogni volo Swissair. Circa 20’000 viaggiatori erano bloccati in tutto il mondo. Molti avevano già imbarcato i bagagli.

Alle 15:45 Swissair comunicò ai media via fax che sospendeva le operazioni con effetto immediato. La compagnia non era più in grado di acquistare carburante. I suoi 260 aerei rimasero a terra, trasformando in pochi minuti una crisi finanziaria in una frattura nazionale ben visibile.

L’annuncio all’aeroporto ebbe un impatto particolare perché Swissair rappresentava più di una semplice azienda. La coda rossa con la croce bianca simboleggiava affidabilità, competenza tecnica e il posto della Svizzera nel mondo. Lo shock attraversò tutto il Paese, coinvolgendo dipendenti aeroportuali e personale di cabina, ma anche passeggeri cresciuti considerando Swissair un’istituzione destinata a durare.

Il collasso è ancora rilevante a 25 anni di distanza perché ha mostrato quanto rapidamente una società di grande prestigio possa trovarsi senza margine di manovra quando debiti, espansione e incertezza politica convergono. La messa a terra impose inoltre alla Svizzera di riconsiderare i rapporti tra banche, governo e aziende di importanza strategica.

La trappola strategica di Swissair ebbe inizio con una decisione politica del 1992. Gli elettori svizzeri respinsero l’adesione allo Spazio economico europeo, bloccando un accordo bilaterale sul trasporto aereo con l’Unione europea. Swissair perse così il libero accesso al mercato europeo e dovette trovare una nuova strada per crescere.

L’amministratore delegato Philippe Bruggisser scelse la via delle acquisizioni. Dal 1997, il piano fu noto come «Hunter Strategy»: acquistare un numero sufficiente di compagnie aeree più piccole per raggiungere una dimensione che Swissair non poteva più ottenere grazie al libero accesso al mercato. La strategia ampliò il gruppo, ma gli addossò anche compagnie che erano a loro volta fragili o non redditizie.

La compagnia belga Sabena e quella italiana Volare entrarono a far parte di un calcolo destinato a fallire. Le acquisizioni non portarono la rete stabile né gli utili necessari a sostenere il gruppo nel suo insieme. Al contrario, accrebbero la pressione finanziaria, mentre il settore dell’aviazione affrontava condizioni operative difficili.

Bruggisser lasciò l’incarico sotto pressione. All’inizio del 2001, Moritz Suter, proprietario di Crossair, subentrò per breve tempo. In seguito si dimise l’intero Consiglio d’amministrazione, guidato dal presidente Eric Honegger. Mario Corti, in precedenza direttore finanziario di Nestlé, divenne amministratore delegato e tentò di salvare la compagnia, affrontando la forte pressione di UBS, la principale banca di Swissair, diretta da Marcel Ospel.

Il tentativo di salvataggio fallì nel giro di pochi giorni, tra il 29 settembre e il 2 ottobre. Mario Corti cercò il sostegno del governo e delle banche e lavorò a un piano per una società di salvataggio sotto l’egida di Crossair. Il piano dipendeva dal mantenimento dei voli, mentre le società operative del gruppo, tra cui SAirGroup, SAirLines e Flightlease, avviavano procedure di ristrutturazione del debito.

Il 29 settembre 2001, il governo rifiutò di fornire una garanzia finanziaria. La decisione lasciò Swissair senza il sostegno pubblico necessario per assicurarsi il carburante e mantenere le operazioni. Il 1° ottobre Crossair, diretta da André Dosé, rilevò le attività di volo di Swissair. Il lavoro legale e organizzativo era iniziato, ma la crisi di liquidità era immediata.

Il giorno seguente Swissair mise a terra la propria flotta. La decisione mirava a convincere il governo e le banche a riconsiderare la loro posizione. Finì però per coinvolgere passeggeri, dipendenti e aziende aeroportuali nella disputa su chi avrebbe sostenuto i costi per mantenere in vita la compagnia.

Le operazioni ripresero in misura ridotta il giorno successivo, dopo la concessione di un prestito d’emergenza. Questa tregua temporanea non poteva restituire a Swissair un futuro indipendente. L’episodio mostrò i limiti dei tentativi di salvataggio dell’ultimo minuto quando un’azienda non ha più accesso a beni essenziali per l’attività, come il carburante, e le responsabilità sono divise tra dirigenti, creditori e Stato.

L’ultimo volo di linea Swissair atterrò a Zurigo alle 7:15 del 1° aprile 2002. Arrivava da San Paolo e chiuse un capitolo di 71 anni dell’aviazione svizzera. Dopo la ripresa d’emergenza, il nome scomparve, anche se le attività di Crossair mantennero in vita parte della rete e costituirono la base per una nuova struttura nel settore dell’aviazione.

Le conseguenze andarono ben oltre gli orari dei voli. I dipendenti persero l’istituzione che aveva segnato le loro carriere e le economie regionali. L’aeroporto di Zurigo dovette fare i conti con l’interruzione dell’attività di una compagnia che ne aveva rappresentato un pilastro. In un solo giorno, i passeggeri videro un simbolo nazionale trasformarsi in un caso di fallimento. Negli anni successivi, la Svizzera dovette ricostruire la fiducia nel proprio settore dell’aviazione e affrontare i costi del mantenimento dei collegamenti internazionali.

Il collasso cambiò anche il dibattito politico sulle grandi aziende. Il rifiuto del governo di concedere una garanzia il 29 settembre divenne centrale nella discussione sull’opportunità che i contribuenti sostenessero una società privata di importanza nazionale. UBS e il suo presidente Marcel Ospel furono oggetto di critiche pubbliche persistenti, mentre in seguito Corti ritenne Ospel responsabile della messa a terra.

Gli accordi con cui fu organizzata la successione di Swissair dimostrarono che la Svizzera aveva ancora bisogno di una compagnia forte e di collegamenti aerei globali. La sfida politica passò dalla protezione di un marchio storico alla progettazione di un sistema dell’aviazione sostenibile, con una disciplina finanziaria più rigorosa e responsabilità meglio definite.

Nessuno fu ritenuto legalmente responsabile del più grande collasso aziendale della Svizzera. Tutti i 19 ex dirigenti e membri del Consiglio d’amministrazione incriminati in relazione al fallimento furono assolti. I verdetti chiusero il capitolo giudiziario senza risolvere il più ampio dibattito pubblico sulla governance aziendale, il potere delle banche e il controllo politico.

Questa sensazione di questione irrisolta aiuta a spiegare perché la messa a terra resti un trauma nazionale. Si era chiesto allo Stato di sostenere la compagnia, le banche l’avevano finanziata e sottoposta a pressioni, mentre i dirigenti avevano perseguito una strategia di acquisizioni che aveva ampliato il gruppo ben oltre le sue capacità finanziarie. Eppure, le mancanze istituzionali non portarono all’individuazione di una singola persona che i tribunali potessero punire.

La crisi ha lasciato una lezione duratura per la politica economica svizzera. Le aziende di importanza nazionale possono incidere sugli aeroporti, sul turismo, sul commercio e sull’occupazione ben oltre quanto emerge dai loro bilanci. Questa rilevanza pubblica non elimina la necessità di disciplina commerciale. Richiede però un controllo più tempestivo dei debiti, delle acquisizioni e dei piani di emergenza, oltre a decisioni trasparenti quando sono in gioco fondi pubblici.

A venticinque anni di distanza, l’immagine più duratura resta quella del tabellone aeroportuale fermo sulla dicitura «in ritardo». L’annuncio che seguì trasformò l’incertezza in un fatto. Dopo quel pomeriggio cambiarono la politica svizzera dell’aviazione, la cultura aziendale e le aspettative del pubblico, mentre il Paese continuava a dipendere dai collegamenti aerei internazionali.